Gegenwärtig verändert sich die Chinas Wirtschaft zu einem neuen Entwicklungsmuster der doppelten Zirkulation, und die Globalisierung ist zu einer strategischen Wahl für die langfristige Entwicklung chinesischer Unternehmen . geworden
Als Pionier in Global führt die Chinas Baumaschinenindustrie weltweit in der Skala .. Mit dem starken Anstoß des technologischen Fortschritts und der industriellen Verbesserung beschleunigt die chinesische Baumaschinenindustrie ihre Expansion in das Tiefsee, um die globalen Ressourcen besser zu integrieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit weiter zu verbessern .}
Laut den von der Magazine International Construction veröffentlichten Global Construction Machinery Manufacturers 50 Strong Ranking (Yellow Tabelle 2025) stehen 24 asiatische Unternehmen auf der Liste, darunter 13 aus China . xcmg und Sany Rang vierten und sechsten.
Es ist erwähnenswert, dass Japans Komatsu im vergangenen Jahr der Hersteller von Top-Baumaschinen in Asien {. nach wie vor erhöht hat. Raupe. Der Umsatz von Caterpillar ging im vergangenen Jahr um 7,7% auf 37,844 Milliarden US -Dollar zurück, und sein Marktanteil ging auf 15,9% zurück.
Als Anhänger bietet der globale Expansionspfad von Komatsu erhebliche Referenzen für seine chinesischen Kollegen im Prozess der chinesischen Baumaschinenindustrie Globalisiert .
Für Unternehmen, die von den regionalen Märkten zu den globalen Märkten wechseln, gibt es drei Hauptübergänge: Erstens gibt es weltweit freie Märkte, die genutzt werden können. Zweitens gibt es globale Ressourcen, die integriert werden können. Drittens werden sie den Wettbewerb aus den weltweit führenden Unternehmen {. ausgesetzt sein. Dies bedeutet, dass in der Baufautomatenbranche, die auf der Skala für den Wettbewerb basiert, wenn es an der heutigen Ausgangspunkt steht, eine zukunftsorientiertere Vision für globale Ansicht . haben muss
Wie war Komatsu, der während des Zweiten Weltkriegs, die wirtschaftliche Erholung nach dem Krieg, die verlorenen Jahrzehnte und die Ära der niedrigen Geburtenraten und einer alternden Bevölkerung zum führenden und mehrjährigen Verfechter der globalen Baumaschinerieindustrie in einem Zeitraum von einem Jahrhundert erlebte?
1, Die Globalisierungsreise von Komatsu
1. Überseexploration ({1956 - 1970): Konsolidierung des Inlandsmarktes und Erkundung des Produktexporte
1921 eröffnete Kudo Toshio eine Maschinenreparaturwerkstatt in einer Kupfermine in Komatsu City, Präfektur Ishikawa, Japan . Dies war der Ausgangspunkt von Komatsu .}
In den 1930er Jahren suchte die japanische Regierung die landwirtschaftliche Mechanisierung . Komatsu produzierte den ersten landwirtschaftlichen Traktor vom Japan in den landwirtschaftlichen Maschinensektor, der nach dem Zweiten Weltkrieg in den landwirtschaftlichen Maschinensektor eintrat. Ein kontinuierlicher Anstieg der Nachfrage nach Traktoren und Bulldozern in Japan .
Als Japan 1952 seinen Status als souveräner Nation und Mitglied der internationalen Gemeinschaft wiedererlangte, begann Komatsu 1955, seinen Überseemarkt zu erweitern. Agrarmaschinengeräte, die von Traktoren und Bulldozern vertreten wurden, war das Hauptprodukt für den Export zu diesem Zeitpunkt .
Der Wendepunkt der Globalisierungsstrategie von Komatsu ereignete im Inland und sein internationales Geschäft hatten sich nicht direkt mit Caterpillar . konfrontiert
1963 beschloss die japanische Regierung, die Liberalisierung der Kapitalliberalisierung zu implementieren. Caterpillar landete in Japan, Komatsu würde innerhalb von drei Jahren nicht mehr existieren .
To cope with the pressure from Caterpillar, Komatsu began to implement the "A Plan", aiming to surpass the Japanese industrial standard JIS, launch TQC (Total Quality Control, comprehensive quality management) activities, and improve 3,000+ bulldozer parts. Eventually, it launched medium-sized bulldozers that could compete with Caterpillar. At the same time, Um die technischen Mängel auszugleichen, kooperierte Komatsu nacheinander mit American Cummins (Motoren), Biscaro (Hydraulic Technology) und International Harvester zusammen
um die Schlüsseltechnologien zu treffen .
Durch die Förderung des Benchmarkierens von Bulldozern mit mittlerer Bulldozern gegen Caterpillar im "A-Plan" stabilisierte Komatsu 1977 seine führende Position auf dem Bulldozer-Markt in Japan ..
{Oder
Nach der Stabilisierung des Inlandsmarktes begann Komatsus wahre Globalisierungsgeschichte um 1970.
1971 gab der japanische Yen mit dem Zusammenbruch des Bretton Woods -Systems sein festes Wechselkurssystem auf und verabschiedete zwischen 1971 und 1985 ein schwimmendes Wechselkurssystem.
Vor diesem Hintergrund unter dem Druck der Devisenreserven, der brasilianischen Regierung, gefolgt von der mexikanischen Regierung und der indonesischen Regierung, lud Komatsu nacheinander ein, Fabriken in ihren Ländern zu gründen, um die Lokalisierung von Produkten in den Einkaufsländern zu erreichen.
Nach dem Plaza Accord im Jahr 1985 schätzte der japanische Yen schnell, und Komatsu beschleunigte den Bau seiner Auslandsstützungen und förderte die Einrichtung lokaler Fabriken in Industrieländern wie den Vereinigten Staaten, Großbritannien und Deutschland .}
Meanwhile, Komatsu remains closely monitoring its rival Caterpillar. In 1972-1973, Komatsu proposed "Plan B", with the competitive mindset that "attack is the greatest defense", and put forward the slogan of "catching up and surpassing Caterpillar".
Im Gegensatz zu Caterpillars Strategie, sich auf die Geschäftsentwicklung zu konzentrieren, bestand die Kernidee von Komatsu in diesem Zeitraum darin, die Produktentwicklung und Kostenreduzierung als Waffen zu verwenden und den Marktanteil seiner Produkte zu erhöhen, indem Produkte entwickelt wurden, die die von Caterpillar .}}} übertrafen, die übertrafen, dass sie die von Caterpillar übertrafen.
Insbesondere hat sich Komatsu auf die Entwicklung von Bulldozern mit großtonnagen und die Förderung ihrer Überseexpansion konzentriert und 1968 einen Markeneffekt etabliert. Hydraulische Bagger und Lader und beworbene Produkt -Iteration und -auf Aktualisierung .
Darüber hinaus erlebten die Vereinigten Staaten zwischen 1970 und 1980 nacheinander zwei Ölkrisen, was zu einem kontinuierlichen Anstieg der Rohölpreise führte und sich auf traditionelle Industriegriants auswirkte.
Durch die Nutzung der führenden Hydraulik -Technologie und die Nutzung der Chancen, die die Ölkrise ereignet haben, hat sie in den USA erfolgreich ein fester Bestandteil der Einsatzmöglichkeiten auf dem US -Markt und einer Erhöhung des Umsatzes und des Marktanteils, die 1984 einen Anstieg des Umsatzes und des Marktanteils erzielt haben. 10%.
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Nach Abschluss des Marktes in Übersee und der Verlangsamung des Wirtschaftswachstums im Westen ist die Ära des hohen Wachstums . zu Ende gegangen
Im Jahr 2001 stellte Komatsu wie viele andere japanische Unternehmen eine beachtliche Anzahl verschiedener Tochtergesellschaften in der Verfeinerung der Geschäftsdiversifizierung über einen relativ langen Zeitraum in der Vergangenheit vor einer Defizit-Krise aus.
Mit dieser Krise begann Komatsu, die Reform der Geschäftsstruktur umzusetzen und eine gründliche Überprüfung aller Geschäftssegmente durchzuführen.
Aus diesem Grund hat Komatsu die Auswahl und Konzentration seines Geschäfts und seiner Produkte kontinuierlich implementiert. Die Richtlinie, die er zu diesem Zeitpunkt befolgte, war, dass "nur durch die eigene einzigartige Technologie diese Technologien das Ziel einer umfassenden Wirkung erreichen und sich bemühen können, das Geschäft zu dem weltweit Nummer eins oder zweiten {{{1} zu werden".
In der Zwischenzeit fördert Komatsu den globalen konsolidierten Operationen, dessen Grundinhalte die folgenden zwei Punkte enthalten: (1) In Bezug auf den Betrieb wird die Lokalisierung in den Eintrittsländern . (2) Produktherstellung gründlich fördern und den japanischen Ansatz in die örtliche Region . gründlich verleihen {{}}}.
Komatsus globaler Fusionsbetrieb zielt darauf ab, von der lokalen Gesellschaft Akzeptanz zu erlangen, indem sie lokalisiertes Management gründlich umsetzen und lokale Mitarbeiter als Managementkader erstellen, um einen Betriebsmechanismus zu erstellen, der in der örtlichen Gemeinde verwurzelt ist. Die Herstellung im japanischen Stil in lokalen Fabriken ., weil "Komatsu von Japan" der Ursprung von "Komatsu of the World" ist . ist
Darüber hinaus fördert Komatsu seine Globalisierungsstrategie weiter, wodurch in Europa eingehende Entwicklung in Europa führt und die WTO im asiatisch-pazifischen Raum parallel gegründet wurde. Die WTO wurde 1995 gegründet, wodurch sich die Tarif-Tarif-Länder mit zunehmendem Wachstum der Wachstum des Wachstums der internationalen Handel durch die Wachstum der internationalen Handel verringern. Eine große Menge ausländischer Direktinvestitionen durch Verbesserung des rechtlichen und regulatorischen Umfelds . Komatsu hat sich an die Zeiten angepasst und nacheinander lokalisierte Fabriken in China, Thailand und Indien . etabliert
2. Zwei Kernerkenntnisse aus Komatsus Globalisierung
Komatsus globale Führung und der Kern des sogenannten "Komatsu -Modells" stammen aus zwei Aspekten: Eine besteht darin, seine führende Position im Fertigungsfeld aufrechtzuerhalten, und die andere besteht darin, die Lokalisierung der Operationen zu fördern .}
1. Pflege der Manufacturing Leadership
Die technologische Führung und Skala in der Fertigung sind die Grundlage für die globale Wettbewerbsfähigkeit . Seit den frühen Tagen des Wettbewerbs mit Caterpillar auf dem inländischen Markt hat Komatsu immer eine große Bedeutung für die Produktforschung und -entwicklung beigetragen.
• Ein absolutes Vorteilsprojekt in der Produktentwicklung
Komatsu does not adopt an egalitarian approach in product development. Komatsu believes that only by maximizing its capabilities in the field it excels in can its products be original and thereby enhance brand awareness. To develop personalized products and technologies, Komatsu initiated a new product development mechanism known as the "Absolute Advantage Project".
Ein als "absolutes Vorteil" anerkannter Projekt muss die folgenden Anforderungen erfüllen: Erstens muss es in mehreren wichtigen Leistungs- oder Spezifikationsindikatoren über ausstehende Funktionen verfügen, die die Konkurrenten nicht einholen können, selbst wenn es mehrere Jahre dauert.
• Integrierte Entwicklung und Produktion von Kernkomponenten
Die Produktion wird durchgeführt, wo die Nachfrage . ist, es ist ein grundlegendes Prinzip von Komatsu, aber es gibt eine Ausnahme zu diesem Prinzip: "Klasse -A -Assemblys" werden ausschließlich in Komatsus Fabriken in Japan . produziert.
Dahinter liegt nicht nur die Berücksichtigung der lokalen Kontrolle über die Kernwettbewerbsfähigkeit, sondern auch die Berücksichtigung der Zusammenarbeit der Lieferkette .. Einerseits wird die Trennung von Forschung und Entwicklung von der Produktion die Effizienz der Produktinnovation und Anwendung . erheblich einschränken. Fähigkeiten in Japan existieren, Komatsus Prinzip, die Produktion von Kernkomponenten in Japan zu konzentrieren
• Fördern Sie das übergeordnete Subsidiary Factory-System, um die japanische Fertigung an die Region weiterzugeben
In den neunziger Jahren, während Komatsu sein globales Fabriklayout förderte, hielt es seine groß angelegten Bulldozer-Projekte, Motorfabriken, fortgeschrittene Teile mit technologischen Vorteilen und hydraulische Maschinenfabriken, die es in Japan in Japan investiert hatte, weiter
In Bezug auf das Fabrikproduktionssystem hat Komatsu ein "Mutterfabrik" -System . für dasselbe Modell von im Ausland hergestellten Produkten eingeführt. Die Mutterfabrik muss für die QCD (Qualität, Kosten und Lieferzeit) der Subsidiarfabrik verantwortlich sein. Inventar Management über Geschäftsreisen oder Online -Meetings .
Die Mutterfabriken in Japan müssen lokale Kader und Mitarbeiter schulen, um einen Technologieübertragung zu erreichen.
2. fördern Sie die Lokalisierung von Operationen
Komatsus Globalisierungsziel ist es, "Lokalisierung der Operationen" {{}} zu erreichen
"Anvertrauen des Betriebs von Unternehmen in Übersee der Einheimischen" ist eine grundlegende Richtlinie von Komatsu . Die Top-Führungskräfte von Komatsu's Overseas-Produktionsbasis sind hauptsächlich Einheimische, und in hohem Maße wird die Entscheidungsbefugnis an die Einheimischen . delegiert .}
Nehmen Sie China als Beispiel . Komatsu begann um 1995 in Betracht zu ziehen, ein Verkaufsnetz in China zu etablieren
Zu dieser Zeit in China mangelt es an Absatznetzwerken, und es war unmöglich, dieses Ziel zu erreichen, indem er vorhandenen Netzwerke . Komatsu erfuhr, beschloss, in den 31 Provinzen eine Agentur einzurichten und sie den Chinesen anzuvertrauen .}
Aufgrund der mangelnden Ressourcen unter den chinesischen Agenten zu diesem Zeitpunkt stellte Komatsu die Ausrüstung, die Komatsu noch im Besitz der Agenturstores für die Anzeige stand, so, dass Benutzer die tatsächlichen Produkte sehen und auch Testtrieben . auf diese Weise auf diese Weise aufnehmen konnten. Auf diese Weise können Sie die Herstellern nicht mehr für die Agentur -Werte konzentrieren. Business .
Komatsu wird das Modell "Null Circulation Inventory" fördern, das es auf dem chinesischen Markt in anderen Regionen der Welt implementiert hat. . Das ultimative Ziel von "Zero Circulation Inventory" ist es, die "Inventar -Visualisierung" vollständig zu erreichen, indem die Händler durch Erredes -Inventorien auf Null reduziert werden.
In Bezug auf die Produktlokalisierung, der Grund, warum Komatsu-Produkte in der Lage waren, Fuß zu fassen und günstige Bewertungen auf dem chinesischen Markt zu erhalten, liegt genau darauf, dass Komatsu Kraftstoffeffizient und langlebige hybride Bagger bereitgestellt hat, die den Anforderungen des chinesischen Marktes entsprechen, die durch eine hohe Nutzungsintensität .}}}}}}}}}}} ° C erfolgt.
In Bezug auf die Lokalisierung der Lieferkette hat Komatsu neben den Kern der Kern-Klasse-A-Komponenten eine Lieferkettenorganisation in Japan mit dem Namen "Green Foreign Association" {. unter den großen Unternehmen, zwei Drittel bestehen aus kleinen und mittelgroßen Unternehmen, die mit einem langen Aufenthalt von KOMATSU-Langzeiten einen Langzeitangebot angeben. Schwesterunternehmen im Qualitätsmanagement und in der Fabrikbetriebsbetrieb, wodurch das Gesamtniveau der ausgelagerten Unternehmen umfassend verbessert wird .
Nach dem Eintritt in den chinesischen Markt gründete Komatsu eine chinesische Version der "Green Foreign Association" . und forderte die Mitgliedsunternehmen der japanischen "Green Foreign Association" auf, in China Fabriken für die lokale Produktion zu investieren und zu errichten.
In Bezug auf die organisatorische Lokalisierung haben die frühen 16 Tochtergesellschaften in China nicht unabhängig voneinander umgegangen, wie Personal, Finanzen und Rechtsangelegenheiten . für diese Managementangelegenheiten, der angenommen wird, dass sie einheitlich von Komatsus regionaler Hauptquartier in China in China einheitlich behandelt werden. Tochtergesellschaften .